אוגוסט 2014

מאת קובי ביטון 

הבנת האינטראקציה הזו חיונית לניסוח אסטרטגיה עסקית גלובלית נכונה. גורמים ארגוניים פנימיים משחקים תפקיד מרכזי בקביעת מידת הצלחתה של החברה ביישום אסטרטגיה עסקית גלובלית. גלובליזציה היא מפתח לצמיחה. צמיחה תבטל הישרדות. רווח ורווחה יקטינו סיכונים.
מסמך זה מציג גישה שיטתית לפיתוח ויישום אסטרטגיה גלובלית.
בחרתי להציג דוגמאות מהשוק האמריקאי והיפני היות ואלו חוו משברים פיננסיים עתירי כוחות אשר מביאים אותם להתמודדות מחושבת בשוק הגלובלי תוך לקיחת סיכונים משמעותיים. למידת השוק הגלובלי וביחד עם זאת, הכרת שוק מקומי על בוריו ו"תפירת חליפה" מותאמת לצרכי השוק. תהליך שכזה מאריך את ציר הזמן להתאוששות כלכלית, מאדיר את הסיכויים לשרוד ומייצר בסופו של דבר מובילות, בתנאי השוק של היום, תהליך שכזה הינו הכרחי לחברה אשר פניה לשוק הגלובלי.
אני ממליץ לקרוא עד תום ולהפנים.

הקדמה

רוב המנהלים צריכים להתמודד עם גלובליזציה הולכת ומתרחבת של השווקים ושל התחרות. עובדה זו דורשת מכל חברה להחליט האם היא חייבת להיכנס לשוק הגלובלי ולהפוך למתחרה עולמית על מנת לשרוד.
זו אינה החלטה קלה. קחו חטיבה של חברה המגלגלת מיליארדים, חברה מתוחכמת מאד אשר ניהלה עסקים בינלאומיים במשך יותר מחמישים שנה. החטיבה מוכרת מוצר צריכה שעבורו היא מנסה לדרוש באירופה מחיר הגבוה ב-40% מהמחיר בארה"ב. המחיר היה כמעט שווה בארה"ב ובאירופה כאשר שער הדולר היה בשיא כל הזמנים. החברה בנתה מפעל באירופה אשר הציג החזר השקעה גבוה יותר עם מחיר אירופי זה. אולם שער הדולר נפל, ואם החברה תוריד את המחיר האירופי שלה על מנת שיישאר דומה למחיר בארה"ב, ההחזר על ההשקעה במפעל יהפוך להיות שלילי, ומקומות עבודה מסוימים ימצאו בסכנה מוחשית. לאור זאת, רב הפיתוי לשמור על מחיר אירופי הגבוה ב-40% על ידי הכנסת שדרוגים מינוריים למוצר האירופי.
אולם הלקוחות הבינלאומיים של החברה לא נוהגים בדרך זו. הם מתחילים לקנות את המוצר בארה"ב ולשלחו לאירופה. כאשר החברה מנסה למנוע מהם את אפשרות המשלוח לאירופה, הם פונים למתווך, העושה את העבודה עבורם; הם עדיין חוסכים כסף.
ליצרן אין ברירה. הוא עובד בשוק גלובלי ויהיה עליו לבוא ולתת את הדעת עם מחיר גלובלי. אולם ההנהלה מנהלת קרב אבוד מראש כיוון שאינה רוצה לבצע את השינויים האסטרטגיים והארגוניים הקשים הדרושים לצורך התאמה לתנאי השוק הגלובלי.
תאגידים אירופאים ויפנים גם הם ניצבים בפני מחסומים ארגוניים מסוג זה. לדוגמה, היסטורית, חברות אירופאיות גדולות, היו יותר רב לאומיות מאשר חברות אמריקאיות. הצלחתן הבינלאומית נזקפת בחלקה לניהולן המבוזר. החברות פשוט שכפלו את הפילוסופיה והתרבות שלהן בכל מקום, מהודו לאוסטרליה ולקנדה. הן הקימו מטות  פעולה קטנים בכל ארץ והפכו באמת רב לאומיות ומנוהלות על ידי אנשי סגל בכיר מלאומים שונים.
כעת יש להם בעיות לנהל את הפעילות על בסיס עולמי היות ומנהלים רב לאומיים אלו נאבקים באימפרטיב הגלובלי. בחברה אירופאית אחת, למשל, המנהל של חטיבת אמריקה הלטינית הקיף את עצמו ואת האימפריה שלו בחומה בלתי ניתנת לחדירה. הוא היה מאד מצליח, וכולם נתנו לו יד חופשית לעשות כרצונו. אולם האסטרטגיה הגלובלית של החברה דורשת דרך הסתכלות חדשה על אמריקה הדרומית. הארגון חייב לפרק את חומות עצמאותו. עד עתה הדבר הוכיח את עצמו כבלתי אפשרי כמעט.
חברות יפניות ניצבות בפני מערכת בעיות שונה. באופן כללי, הן נקטו באסטרטגיית שיווק בסיסית אחידה: בנה מכוניות הונדה קטנות, ומכור אותן ברחבי העולם. בנוסף לכך, בנה מכוניות הונדה טובות יותר, כהונדה אקורה במחיר $30,000, וזה עבד.
אולם כיום, היפנים חייבים להקים מרכזי ייצור שונים מסביב לעולם והם ניצבים בפני קשיים רבים. יש להם אסטרטגיית שיווק מתואמת והם בנו תשתיות לצורך תיאום השיווק, הדורשות אוסף כישורים מסוים. אבל כעת הם החלו בהקמה של שלושה או ארבעה מרכזי ייצור עיקריים ברחבי העולם, והם זקוקים לאוסף כישורים שונה לצורך אינטגרציה של פעילות הייצור הזאת. בנוסף, חברות יפניות רבות מנסות לשלב מספר אלמנטים של אסטרטגיה רב לאומית בחזרה לאסטרטגיה הגלובלית.
חברות אמריקאיות רב לאומיות נטו לבחור בדרך שונה. השוק המקומי הענק, בנוסף לתרבות של התבודדות, הצמיחו מנטליות של "אנחנו והם" בתוך הארגונים. פיצול זה הקשה על התאמה מלאה לצרכי העסקים הבינלאומיים. עד לאחרונה, משרות מעבר לים נחשבו כנחותות. מנהל שיווק של מוצרים חדשים בארה"ב בחברת מוצרי צריכה אמר לי שלנהל את העסקים הנרחבים למדי בבריטניה יהיה צעד של נסיגה לאחור עבורו. כתוצאה מגישה דומה של אחרים, חברות אמריקאיות רבות ניצבות כיום בפני שני אתגרים מנוגדים. הן זקוקות להשלים את הבינאום שלהן על ידי הרחבת התאמתן לצרכים המקומיים, ובאותה העת הן חייבות להפוך את האסטרטגיות שלהן ליותר גלובליות.
המשבר הפיננסי המתמשך הביא חברות בינלאומיות לחשוב אחרת כיצד לנהל אסטרטגיה עסקית במישור הבינלאומי, כזו אשר תביא אותם למחוזות חדשים, כזו אשר תתאים לרוח התקופה ותצלח לעמוד בדינמיקה אינטנסיבית של שינויים גלובליים המשפיעים על הפעילות המקומית בעיקרה ועל הפעילות הבינלאומית בשווקים מתעוררים אשר לא תמיד, מזוהים שכאלו.
אולם חברות מסוימות תעשינה טוב יותר אם לא תנסינה להתחרות גלובלית לאור הקשיים של מצבן הפנימי. המנכ"ל של יצרנית מהמערב התיכון החליט שהחברה שלו חייבת להיות גלובלית על מנת לשרוד. הוא נתן פקודות לנוע,

והארגון אכן החל לנוע. לרוע המזל, הם החלו לנוע על שפת מצוק גלובלי. לדוגמה, הם החלו בפעילות מצומצמת בברזיל, כיוון שהם הציבו את דרום אמריקה כיעד של האסטרטגיה הגלובלית שלהם. אולם אנשי הסגל הבכיר שהם מינו כדי לנהל את הפעילות מעולם לא היו קודם לכן מחוץ לארה"ב, והחברה החלה להפסיד כסף. ניתוח של החברה גילה שהמעבר לגלובליזציה היה פשוט יותר מדי לא טבעי למערכת התרבותית שלה  וכי חלופה אסטרטגית ברת-קיימא הייתה להישאר בארה"ב ולנקוט באסטרטגיית נישה.
רוב החברות הבינלאומיות נאבקו בבעיות מהסוג שמתואר לעיל בנסותן למצוא להן פיתרון. מסמך זה מציג מסגרת למחשבה על נושא חשוב ומורכב זה. המסגרת מתייחסת במיוחד לאתגר הכפול של ניסוח ויישום אסטרטגיה גלובלית. קוראים עשויים למצוא במסגרת דרך נוחה לניתוח של שאלות הקשורות לגלובליזציה.

מה עומד בפנינו?

האתגר הכפול

מנהלים השואפים להפוך את העסקים שלהם לגלובליים ניצבים בפני שני אתגרים מרכזיים. ראשית, עליהם להבין מהי אסטרטגיה גלובלית. לאחר מכן, כאשר הם יודעים מה לעשות, עליהם להביא את הארגונים שלהם לפעול למען מימושה.
דרכים שונות להיות גלובליים
פיתוח אסטרטגיה גלובלית מורכב הוא. קיימים לפחות חמישה מימדים שונים של גלובליזציה. והם:

  • לשחק תפקיד מרכזי בשווקים העיקריים.
  • סטנדרדיזציה של מוצר הליבה.
  • ריכוז פעילויות בעלות ערך מוסף במספר ארצות מצומצם.
  • אימוץ מיצוב שוק ותמהיל שיווק אחידים.
  • אינטגרציה של אסטרטגיה תחרותית בארצות שונות.

כל אחת מהדרכים הללו עשויה להעניק יתרונות משמעותיים:
לשחק תפקיד מרכזי בשווקים העיקריים
לשחק תפקיד מרכזי בשווקים העיקריים – ארצות המהוות חלק משמעותי מנפח הפעילות העולמית או כאשר קיימת סבירות גבוהה ששינויים בטכנולוגיה או טעמי הצרכנים יתחילו בהן – מביא את היתרונות שלהלן:

  • נפח גדול יותר לצורך אמורטיזציה של מאמצי הפיתוח והשקעות בנכסים קבועים.
     
  • יכולת לנהל ארצות כתלקיט אחד, כולל יכולת לנצל הבדלים במיצוב לאורך מחזור החיים של המוצר.

    למידה מכל ארץ.
     
  • להיות בחזית הטכנולוגית של קטגוריית המוצרים על ידי השתתפות באחת או בשתי הארצות העיקריות המובילות את הפיתוח.

סטנדרדיזציה של מוצר הליבה

המנהלים המקומיים של חברות בת רב לאומיות ניצבים בפני לחצים חזקים להתאים את ההיצע שלהם לדרישות המקומיות. הדבר מקרב את החברה ללקוחות באופן המזכה אותה בשבחים. אולם התוצאה הסופית עשויה להביא להבדל כה גדול בין מוצרים המוצעים בארצות השונות שהעסק בכללותו יזכה ביתרונות לגודל מועטים בלבד.

מוצר הליבה יכול להיות סטנדרטי בעוד שמתבצעת התאמה אישית לאספקטים יותר שוליים של ההיצע.            מקדונלד הצליחה מאד ביישום הגישה הזאת – אירופאים ויפנים עשויים לחשוב שהם אוכלים את אותם ההמבורגרים כמו האמריקאים, אולם המרכיבים הותאמו לטעמיהם. המקדונלד הצרפתי אפילו מגיש אלכוהול. אך נוסחת הליבה נשארת זהה. המקדונלד הישראלי התאים את פעילותו לשוק הישראלי, החילוני וזה השומר כשרות, הוסיפה לתפריט מוצרים אותנטיים ( "לאפה" ו-"טורטייה") וכמובן לא פסחה על גל "המזון הבריא".

ריכוז פעילויות בעלות ערך מוסף במספר ארצות מצומצם

במקום לחזור על כל פעילות בכל ארץ, אסטרטגיה גלובלית טהורה מובילה לריכוז פעילויות בארצות ספורות בלבד. לדוגמה, מחקר בסיסי מתנהל בארץ אחת בלבד, פיתוח מסחרי בשתיים או שלוש ארצות, ייצור במספר מצומצם של ארצות, ותכניות שיווק עיקריות מפותחות במרכזים אזוריים, בעוד שמכירה ושירות לקוחות מתרחשים בכל ארצות הרשת. היתרונות כוללים זכייה ביתרון לגודל ומינוף הכישורים או הנקודות החזקות במיוחד של כל אחת מהארצות. לדוגמה, השכר הנמוך והכישורים הגבוהים בארצות כגון מלזיה והונג-קונג עודדו חברות אלקטרוניקה רבות לרכז את פעילויות ההרכבה העולמית באותן הארצות.
אימוץ מיצוב שוק ותמהיל שיווק אחידים
ככל שמיצוב השוק ותמהיל השיווק אחידים יותר, כך החברה יכולה לחסוך יותר בעלויות פיתוח תכניות ואסטרטגיות שיווק. כפי שאחת החברות העידה בפנינו, "רעיונות טובים אינם שכיחים. על ידי אימוץ גישה אחידה, אנחנו יכולים לנצל את הרעיונות הללו במקסימום ארצות". יתרון נוסף, הוא מיקוד פנימי. חברה עשויה להתמודד על מותגים רבים ועל מיצוב ברחבי העולם, בעוד שיריבותיה מקדמות בצורה ממוקדת רק מותג אחד או שניים. קיימים גם יתרונות שיווקיים לשם מותג משותף כיוון שנסיעות בינלאומיות ואמצעי תקשורת חוצי גבולות ממשיכים לצמוח ולא רק. המדיה הדיגיטלית הופכת את היוצרות וכמעט לכל אחד מאיתנו יש את היכולת להגיע אל המידע הנגיש ברחבי הרשת.  בעזרת איחוד השמות השונים שלה ברחבי העולם, Exxon השיגה בזמן קצר מיקוד והכרה גלובליים. קוקה-קולה, ליווייס ומקדונלד הן חברות אחרות אשר השתמשו בהצלחה באסטרטגיית המותג היחיד. מרצדס, BMW ו- VOLVO לא זו בלבד שמשתמשות באותו מותג ברחבי העולם אלא יש להן דימויים ומיצוב עקביים בארצות שונות. (יוקרה, חדשנות, בטיחות).
דוגמא של אסטרטגיה גלובלית: Black & Decker

Black & Decker, יצרנית כלי עבודה ידניים, הינה דוגמה של חברה הנוקטת באסטרטגיה גלובלית.           בעשור האחרון, Black & Decker הייתה מאוימת על ידי לחצים חיצוניים ופנימיים. מבחוץ היא התמודדה עם Makita, מתחרה יפנית רבת עוצמה. האסטרטגיה של Makita, לייצר ולשווק מוצרים סטנדרטיים ברחבי העולם הפכו אותה ליצרנית בתקציב נמוך, ואפשרו לה להגדיל בהתמדה את נתח השוק העולמי. מבפנים, פיאודליות בינלאומית ושוביניזם לאומני ב-Black & Decker בלמו תיאום בתחום פיתוח המוצרים והכנסת מוצרים חדשים וגרמו לאבדן הזדמנויות.

בתגובה, Black & Decker פנתה בצורה החלטית אל עבר הגלובליזציה. היא התגייסה לתכנית גדולה לתיאום פיתוח מוצרים חדשים ברחבי העולם לפיתוח מוצרי ליבה סטנדרטיים הניתנים לשיווק בכל העולם עם שינויים מינימליים. פישוט ההליכים במו"פ מעניק גם יתרון לגודל והפחתת כפילויות, ומוצרים חדשים יכולים להיות מוכנסים לשימוש במהירות רבה יותר. היא איחדה את הפרסום העולמי על ידי שימוש בשני משרדי פרסום עיקריים, ועל ידי כך השיגה דימוי עקבי יותר ברחבי העולם. Black & Decker חיזקה גם את הארגון הפונקציונלי על ידי מתן סמכויות תיאום רחבות יותר עם מנהלי האזורים למנהלים הפונקציונאליים. לבסוף, Black & Decker רכשה את עסקי מכשירי החשמל הקטנים מ-General Electric כדי להשיג יתרון לגודל עולמי בתחום הייצור, ההפצה והשיווק. אסטרטגיית הגלובליזציה נתקלה בהתחלה בספקנות והתנגדות של מנהלי האזורים בשל היאחזות בכיתתיות. המנכ"ל לקח על עצמו את ההובלה בצורה שלא משתמעת לשתי פנים וביצע מספר שינויים בהנהלה על מנת להבטיח שהחברה תתחיל במעבר לעבר הגלובליזציה. כיום, על פי דבריו, "הגלובליזציה מתפשטת וכעת יש לה חיים משל עצמה".

אינטגרציה של אסטרטגיה תחרותית בארצות שונות

במקום לקבל החלטות תחרותיות בארץ אחת ללא התייחסות למה שקורה בארצות האחרות, מתחרה גלובלית יכולה לאמץ גישה משולבת. "טירוליה", יצרנית חיבורי הסקי האוסטרית, תקפה את מיקומה המאובטח של "סולומון" בשוק הגדול ביותר שלה, בארה"ב. במקום להתמודד עם "טירוליה" בארה"ב בלבד, "סולומון" יצאה להתקפת נגד בארצות בהן "טירוליה" הפיקה את הנתח הגדול ביותר של מכירותיה ורווחיה - גרמניה ואוסטריה. בפרספקטיבה גלובלית, "סולומון" ראתה בעולם כולו- לא רק בארץ אחת, את זירת המערכה והתחרות.
יתרון נוסף לאינטגרציה של אסטרטגיה תחרותית היא יכולתה של החברה לבצע סבסוד צולב. זה כולל שימוש במזומנים שהופקו בארץ רווחית שבה לחברה יש נתח שוק גדול לצורך השקעה אגרסיבית בארץ בעלת חשיבות אסטרטגית גבוהה אך נתח שוק נמוך. המטרה היא כמובן, אופטימיזציה של התוצאות העסקיות העולמיות.
סיפור קצר:

פייר אנדריי דה שלנדר, יו"ר ומנכ"ל Saint Gobain, ישב במשרדו טרם פרסום התוצאות השנתיות של 2011.       מכירות הקבוצה צמחו באופן כללי, הרווח התפעלי צמח, הוצאות הניהול קטנו ומכירות מוצרים חדשים ענו על הציפיות. למרות כל זאת, היו"ר הביע דאגה לנוכח התוצאות בניתוח תחומי פעילות ואיזורים גיאוגרפיים. למרות שהחברה השיגה את המטרה - צמיחה דו ספרתית, כיו"ר, הוא לא היה מרוצה. מחירי המכירה עלו מעט, נפח מכירות גדל רק במקצת לעומת 2010. באירופה, הירידה בביקוש מוצרים לבנייה הייתה השפעה שלילית על המכירות במחצית הראשונה של 2011. במחצית השנייה של השנה נרשמה התאוששות. ארצות הברית הובילה את פעולות הצמיחה של הקבוצה במחצית הראשונה. לפייר אנדריי דה שנדלר נראה ברור כי בשווקים המפותחים במערב לא תהא צמיחה והבשלות לצריכה מוגברת של זכוכית שטוחה, מוצרים לתעשייה ולתעשיית הרכב עדיין רחוקה מן הצפוי. היו"ר בדק את התפלגות המכירות ברחבי העולם והוא משוכנע שמאמץ מוגבר בשווקים המתעוררים ובשווקים המתפתחים יביא לידי צמיחה וכיסוי הקיטון במכירות בשווקי המערב. בהחלטה אסטרטגית החליט היו"ר למקד פעילות בתחום החדשנות ולהגדיל את תקציב הפיתוח ולמקד פעילות בשווקים מתפתחים: הודו, ברזיל, אפריקה מזרח ומערב ובמדינות "האביב הערבי".המטרה: להביא מוצרים חדשים ויעילים יותר לשוק: ירוק יותר, חזק יותר, ובמחיר סביר. השקעות אלו יבואו מתוך חיסכון בעלויות אנרגיה ליצור והיתרון בהכשרת כוח אדם מקצועי יותר בשוק תחרותי יותר לשווקים מתפתחים ולמול השחקנים האחרים בתעשייה.

המניעים לגלובליזציה של הסקטור התעשייתי

כיצד יכולה חברה להחליט האם לבצע גלובליזציה של תחום עסקי מסוים? מהו סוג האסטרטגיה הגלובלית שעליה לאמץ? על המנהלים להתבונן תחילה על הסקטור של התחום העסקי האמור. פוטנציאל הגלובליזציה של הסקטור מותנה בגורמי שוק, כלכלה, סביבה ותחרות. כוחות השוק קובעים את פתיחות הלקוחות למוצר גלובלי; גורמים כלכליים קובעים האם נקיטה באסטרטגיה גלובלית יכולה להעניק יתרון במחיר; גורמים סביבתיים מורים האם קיימת התשתית התומכת הנחוצה; וגורמים תחרותיים מדרבנים לפעולה.
תעשיית הרכב מעניקה דוגמה טובה לכל ארבעת הכוחות. אנשים בתעשייה זו מדברים כיום על "מכוניות עולמיות". מספר גורמי שוק דוחפים את התעשייה ליותר גלובליזציה, כולל שוק בשל, מגמות ביקוש דומות בארצות שונות (כגון איכות/אמינות ויעילות צריכת דלק), קיצור מחזורי החיים של המוצרים (לדוגמה, שתים עשרה שנים עבור רנו 5, שמונה שנים עבור רנו 18, וחמש עבור רנו 11 ורנו 9), ובניית דימוי עולמי. בדומה לזאת, גורמים כלכליים דוחפים את תעשיית הרכב לעבר הגלובליזציה. לדוגמה, יתרון לגודל, במיוחד ביחס למנועים ותיבות ההילוכים, חשוב במיוחד, והשווקים בארצות מועטות בלבד מספקים נפח מכירות מספיק כדי לאפשר ניצול מלא של  יתרון לגודל. בדומה לכך, יצרניות מכוניות רבות עברו כעת למיקור עולמי. בתחום הסביבתי, תקנות מתלכדות (בטיחות, פליטת זיהום) והתפתחות טכנולוגית מהירה (מכוניות היברידיות, חשמליות, חומרים חדשים, אלקטרוניקה, רובוטיקה), דורשות השקעה כבדה במו"פ, במפעלים ובציוד, ובכך מניעות גם כן את התעשייה באופן נחרץ אל עבר הגלובליזציה. לבסוף, גורמים תחרותיים תורמים גם הם לגלובליזציה. שימו לב למספרן ההולך וגדל של יוזמות משותפות והשתלטות של היצרניות כגון: רנו וניסן, טויוטה-GM, פורד -  Toyo Kogyo,קבוצת פולקסווגן (הכוללת את מותגי היוקרה בנטלי, למבורגיני ובוגאטי), קבוצת פיאט סינרגטית עם הלאומיות האיטלקית העממית המוכרת, היוקרתית בדמות פרארי ומזרטי והבינלאומית במסגרת קרייזלר ויצור דגמים בעלי אישיות, קבוצת TATA עם לנדרובר ויגואר ועוד. יוזמות אלה מפעילות לחץ על כל יצרניות הרכב לאמץ אסטרטגיה גלובלית. הכניסה של יצרני רכב סיניים לשוק הגלובלי משנה את הכללים בשוק המקומי ובכניסה לשווקים מובילי מחיר עממי.

לסיכום, מנהלים המתמודדים עם בעיות גלובליזציה צריכים קודם כל לנתח את ארבעת מרכיבי הכוחות של התעשייה על מנת לקבוע האם הם מתחרים בתעשייה גלובלית או כזו המצויה בתהליך מעבר לגלובליזציה. לאחר מכן הם צריכים להעריך עד כמה החברות שלהם גלובליות, ועד כמה המתחרות שלהם גלובליות, בהתאם לחמשת המימדים שהוגדרו לעיל. נותר עוד חלק קשה במיוחד: להעריך האם הארגון מסוגל להיות גלובלי.

גורמים ארגוניים בגלובליזציה

גורמים ארגוניים יכולים לתמוך או לחבל בניסיון של עסק להיות גלובלי. אי לכך יש חשיבות מכרעת לבחינה מקרוב של האופן שבו ארגון מסוים ישפיע על הקושי היחסי של הגלובליזציה. ארבעה גורמים משפיעים על יכולתו של ארגון לפתח וליישם אסטרטגיה גלובלית: מבנה הארגון, תהליכי ניהול, אנשים ותרבות (תרשים 2 אינו כלול בגרסה זו). כל אחד מהאספקטים הארגוניים הללו פועל בעוצמה בדרכים שונות. שגיאה נפוצה ביישום אסטרטגיה כלשהי היא להתעלם מאחד (או יותר) מהגורמים, במיוחד מאלו הפחות מוחשיים כגון תרבות.
מבנה ארגוני

סמכות גלובלית ריכוזית.

אחת הדרכים היעילות ביותר לפיתוח ויישום של אסטרטגיה גלובלית היא יצירת סמכות מרכזית, כך שכל היחידות העסקיות מרחבי העולם תדווחנה לראש תחום אחד. למרבה ההפתעה רק מעט חברות עושות כן. במקום זאת, הן קשורות, מסיבות היסטוריות, לארגון ארצי חזק שבו ערוץ הסמכות העיקרי בנוי לפי הארץ ולא לפי התחום העסקי. בחברה המיישמת אסטרטגיה גלובלית, ההתמקדות העסקית צריכה לגבור על ההתמקדות הארצית.

פיצול מקומי/בינלאומי

מחסום מבני נפוץ הניצב בפני האסטרטגיה הגלובלית הוא פיצול ארגוני בין חטיבות מקומיות ובינלאומיות. החטיבה הבינלאומית מפקחת בכל ארץ על קבוצה של חברות-בת בעלות אוטונומיה גדולה, וכל אחת מהן מנהלת מספר עסקים נפרדים. אסטרטגיה גלובלית עבור כל אחד מהעסקים הללו ניתנת לתיאום ברמת המנכ"ל בלבד. פיצול כזה נפוץ מאד בין חברות אמריקאיות, בחלקו בשל סיבות היסטוריות ובחלקו בשל המימדים העצומים של השוק האמריקאי. למרבה האירוניה, מספר חברות רב לאומיות אירופאיות עם שווקים מקומיים קטנים הפרידו לא את השוק המקומי שלהן אלא את השוק האמריקאי. כתוצאה מכך, קשה להן לגרום לחברות הבת האמריקאיות שלהן לשתף פעולה בפיתוח ויישום אסטרטגיה גלובלית. בחברה אירופאית אחת שאנו מכירים, ראשי הסקטורים העסקיים העולמיים נסעו לניו יורק להתחנן בפני מנהליהן, בכדי לזכות בתמיכתם באסטרטגיה העולמית שלהם.

תהליכי ניהול
בעוד שלמבנה הארגוני יש השפעה ישירה מאד על ההתנהגות הניהולית, תהליכי הניהול הם אלו המניעים את המערכת. התהליכים המתאימים עשויים, במידה מסוימת, אף לבוא במקום המבנה המתאים.
תיאום חוצה ארצות

מתן אפשרות לתיאום חוצה ארצות היא דרך נפוצה לפצות על חוסר מבנה היררכי ישיר. חלק מחברות מוצרי הצריכה הארוזים מתחילות למנות מנהלי מותג אירופאים לתיאום אסטרטגיה חוצה ארצות.
תכנון גלובלי

לעתים קובות מדי תכניות אסטרטגיות מפותחות בנפרד עבור כל ארץ ואינן מקובצות גלובלית לכל תחום עסקי עבור כל הארצות. הדבר מקשה על הבנת העמדה התחרותית של העסק ברמה העולמית ועל פיתוח אסטרטגיה משולבת מול מתחרים המתכננים על בסיס גלובלי.
תקצוב גלובלי

כמו כן, תקציבי הארצות חייבים להיות מאוחדים לתקציב גלובלי עבור כל קו מוצרים כדי לסייע בהקצאת המשאבים לכל קווי המוצרים. להפתעתנו מעט חברות עושות כן.

שכר וסקירת ביצועים גלובליים

התגמולים, בפרט הבונוסים, צריכים להיקבע באופן שמחזק את יעדי החברה הגלובליים. לדוגמה, יצרנית אלקטרוניקה, החליטה להתחיל לחדור לשוק הבינלאומי על ידי הכנסת מוצר חדש באמצעות החטיבה החזקה ביותר שלה. הבונוס של ראש החטיבה היה מבוסס על המכירות העולמיות של השנה השוטפת, ללא הבחנה בין מכירות מקומיות ובינלאומיות. כיוון שהגדלת המכירות המקומיות שלו הייתה קלה יותר וההחזר היה מהיר הרבה יותר מאשר בניסיון לפתוח שווקים בינלאומיים חדשים, ראש החטיבה לא דאג במיוחד למכירות הבינלאומיות שלו וכצפוי, אסטרטגיית החדירה לשוק הבינלאומי של החברה, נכשלה.

קבוצות ופורומים בינלאומיים

החזקת פורומים בינלאומיים מאפשרת החלפת מידע ויצירת קשרים חוצי ארצות. הדבר מקל על בני ארצות מסוימות להשיג הבנה האם ההבדלים שהם רואים בין ארץ הבית שלהם והארצות האחרות הם אמיתיים או מדומים. הדבר מקל גם על פיתוח מוצרים משותפים ותיאום של גישות שיווק. לדוגמה, יצרנית צרפתית של התקני אבטחה משתמשת במועצות של מנהלי ארצות, בהן לארצות שונות שמורה עמדת הובלה ביחס למוצרים שונים. בעוד שגישה כזו צורכת זמן רב, החברה מצאה שהסתמכות כזו על מנהלי קווי המוצרים מקלה על הארצות השונות לקבל תשומה מארצות אחרות, ועל ידי כך מסייעת באימוץ גישה גלובלית על ידי כולם.

אנשים

כדי להיות באמת גלובליים, נדרש להשתמש באנשים בדרך אחרת מזו של חברה רב לאומית.

העסקת אזרחים זרים

אזרחים זרים בעלי פוטנציאל גבוה צריכים להתנסות לא רק בארץ הבית שלהם, כי אם גם במטה החברה ובארצות אחרות. לפרקטיקה זו שלושה יתרונות: הרחבת מאגר הכשרונות הזמינים למשרות ניהול; הפגנת המחויבות של ההנהלה הראשית לבינאום; ומתן הזדמנות התפתחות ללא תחליף לאנשים מוכשרים. חברות אמריקאיות היו איטיות ביישום הגישה הזו, בפרט בדרגות הבכירות ביותר.
קידום זרים, ושימוש באנשי צוות מארצות שונות, הוכיח את עצמו כמשתלם במקרים רבים. בשנות השבעים של המאה הקודמת, חברת NCR שהייתה בקשיים, הקפיצה את ויליאם ס. אנדרסון הבריטי, שעמד בראש העסקים האסיאתיים שלה, למשרה העליונה. לדעת רבים, התפנית של NCR נזקפת לזכותו של אנדרסון. חברה צרפתית, יצרנית של מוצרי צריכה ארוזים, החליטה לפני מספר שנים להעביר את הסגל האירופי הבכיר שלה מארץ אחת לאחרת. כיום, מתוך חמישה עשר אנשי סגל העובדים במטה הראשי של החברה, שבעה הם צרפתים, שלושה אנגלים, שלושה גרמנים ושניים איטלקים. החברה זוקפת לזכותה של פרקטיקה זו, בין השאר, את התפנית יוצאת הדופן שהיא ביצעה.
דרישה לקריירה בינלאומית

התניית התקדמות בקריירה בניסיון עבודה במדינות שונות, במקום שהדבר יהיה למכשול, מהווה צעד נוסף המסייע לחברה להפוך לגלובלית ממש. יצרנית אלקטרוניקה אחת, החליטה לנסות לחדור בעוצמה לשוק היפני, אולם אחד המנהלים שהוצע לו לעבור לשם נרתע מלעשות זאת. הוא לא היה בטוח שיישמר לו תפקיד כאשר הוא יחזור. או במילים שלו: "הדרך למשרד המנהל עוברת בשיקגו, לא באוסקה."
נסיעות תכופות

מנהלים בכירים חייבים לבלות זמן רב בארצות זרות. המנכ"ל של חברת מוצרי מכולת גדולה שעבדתי איתו, מבלה מחצית מזמנו מחוץ לארה"ב – הפגנה בולטת לעין של החשיבות והמחויבות של החברה לפעילותה הבינלאומית.
הצהרה על כוונות גלובליות

ההנהלה הבכירה של חברה הרוצה להיות גלובלית צריכה כל הזמן להצהיר על כוונתה זו ולפעול בהתאם. אחרת, עובדי החברה לא יאמינו שאסטרטגיית הגלובליזציה היא אמיתית. מבחן אחד מתוך רבים היא המעמד הניתן לפעילות הבינלאומית בהודעות הרשמיות, כגון מכתב היושב ראש בדו"ח השנתי והדוחות הנמסרים לאנליסטים בשוק המניות.
תרבות
תרבות הוא האספקט בעל הנראות הגדולה ביותר של ארגון, אולם כפי שמוסבר להלן, היא יכולה לשחק תפקיד יוצא מהכלל בסיוע או בלימה של אסטרטגיית הגלובליזציה.
זהות גלובלית (מול לאומית)

האם יש לחברה זהות לאומית חזקה? הדבר יכול לפגוע בנכונות וביכולת לעצב תוכניות ומוצרים גלובליים. זה יכול גם ליצור פיצול מסוג "הם ואנחנו" בין העובדים. חברה אחת עשתה מאמץ רב לגלובליזציה, אולם רבים ממנהלי החברה ענדו סיכות עם דגל המדינה שלהם! חברות אירופאיות בדרך כלל מקדימות בהרבה את החברות האמריקאיות והיפניות באימוץ של זהות גלובלית.
התחייבות עולמית (לעומת מקומית) לתעסוקה

חברות אמריקאיות  רבות מתייחסות ביתר חשיבות לעובדיהן המקומיים מאשר עובדיהן מעבר לים ומחויבות הרבה יותר לשמור על התעסוקה המקומית מאשר לפתח תעסוקה ללא קשר למיקום. זה מוביל אותן לעתים קרובות להחליט לשמור על פעילות ייצור יקרה בארה"ב במקום להעבירה לארצות תקציב נמוך. זה מעמיד אותן בעמדה תחרותית נחותה מבחינת המחיר ומאיים על העמדה התחרותית הכוללת שלהן.
עצמאות (לעומת אוטונומיה) של עסקים

דרגת אוטונומיה גבוהה עבור עסקים מקומיים יכולה להוות מחסום לגלובליזציה.

סיכום

ארבעת הגורמים הפנימיים של מבנה ארגוני, תהליכי ניהול, אנשים ותרבות, משחקים תפקיד מרכזי בתזוזה של החברה לכיוון של גלובליזציה.לדוגמה, חברה בעלת פיצול מבני חזק בין פעילות מקומית ובינלאומית, תהליכי ניהול המונעים יותר על בסיס לאומי מאשר על בסיס עסקי, אנשים שעובדים בעיקר בארצות הבית שלהם ותרבות מתבודדת, סביר שיהיו לה קשיים ביישום אסטרטגיות תחרותיות משולבות. אם הניתוח של מניעים חיצוניים הראה שאסטרטגיות כאלה נחוצות מסיבות הקשורות לשוק, תחרות, סביבה או כלכלה, ההנהלה הבכירה צריכה להתאים את הסביבה הפנימית לשינויים האסטרטגיים להם נדרשת החברה או להחליט שהשינויים הארגוניים הנדרשים מסוכנים מדי. במקרה כזה, החברה צריכה להימנע מגלובליזציה ולהתחרות על בסיס עוצמתה הארגונית הקיימת.

תובנות
ישנן דרכים רבות לאימוץ אסטרטגיה גלובלית. כוחות התעשייה משחקים תפקיד מרכזי בקביעה האם יש טעם בגלובליזציה. ניתוח של העמדה התחרותית של החברה ביחס לחמשת מימדי הגלובליזציה – נתח שוק עיקרי, סטנדרדיזציה של המוצר, התמחות בפעילות, מיצוב שוק אחיד ואסטרטגיה תחרותית משולבת, מסייע להגדיר את הגישה הנכונה לאסטרטגיה של גלובליזציה. לבסוף, חשוב מאד לבחון את יכולתו של הארגון ליישם את המרכיבים השונים של האסטרטגיה הגלובלית.
התאמת האימפרטיב החיצוני והפנימי היא קריטית. לדוגמה, עבדתי עם חברה שתרבותה כללה את המאפיינים שלהלן:

  • דרגת הענות גבוהה לבקשות הלקוחות להתאמה אישית של מוצרים.
     
  • שימת דגש חזקה על מתן אוטונומיה רחבה לכל עסק וכל ארץ.
  • שאיפה ל-100% שליטה על פעילות חוץ.
  • מחויבות לשמירה על תעסוקה מקומית.

הקושי שהחברה נתקלה בו בניסיונה לאמץ אסטרטגיית גלובליזציה ע"י התאמה בין אסטרטגיה לתרבות. החברה בנתה מטריצה אשר סייעה להנהלה לנסח את הנימוקים בעד ונגד שלושת האפשרויות העיקריות שהיו פתוחות בפניה: אסטרטגיה גלובלית טהורה עם מהפכה ארגונית;
סדרת שינויים מדורגים באסטרטגיה ובארגון כאחד, המובילים לאסטרטגיה מעורבת של גלובליזציה/הענות לאומית; דחייה מפורשת של הגלובליזציה, המלווה בהחלטה מודעת לבנות על המאפיינים הארגוניים והתרבותיים הקיימים של החברה לשם פיתוח אסטרטגיה של היענות לאומית טהורה.
הדבר אפשר להם לערוך בחירה יסודית ומציאותית במקום להתבסס על הנחה של דומיננטיות בלתי נמנעת של האסטרטגיה על הארגון ושל הגלובליזציה על ההיענות הלאומית.
התחרות הגלובלית אינה קלה. היא דורשת תפיסה ברורה של החברה כמתחרה גלובלית, אופק עסקי ארוך טווח, מאמץ משולב להתאמת שינויים ארגוניים לאסטרטגיה, ראיה קוסמופוליטית ומחויבות מהותית מלמעלה. אולם התוצאה עשויה להיות הזדמנות להשגת יתרון תחרותי משמעותי באמצעות מחיר, מיקוד וריכוז, ושיפור התגובה לצרכי והעדפות הלקוחות.